ARGENTINA

La autora es Profesora en Ciencias de la Educación (UNLP), especializada en educación no formal (UBA), dedicada a la investigación de las ciencias pedagógicas y sociales aplicadas al trabajo (CONICET). Se ha desempeñado en las áreas de capacitación de diversas empresas y como docente universitaria. Es directora del Departamento de Postgrado y responsable del Programa de Conducción Pedagógica y Curricular del Instituto Superior del Profesorado "Juan N. Terrero".

El campo de la educación laboral es un área con identidad propia dentro de las organizaciones empresarias y como tal, un espacio pertinente para el desarrollo de cambios culturales y sociales.

Es educación laboral en tanto que los esfuerzos de aprendizaje que la persona realiza en el trabajo tienden a un verdadero desarrollo humano formativo e integral, que trasciende su ámbito y se transpola a todas las áreas de su vida.

Sin embargo, no todos perciben la profunda -aunque lenta- modificación socio-cultural que se opera en las organizaciones empresariales que sistemáticamente capacitan. Porque más allá de la idoneidad que adquieren sus integrantes para el desempeño de sus respectivas tareas, se introducen y privilegian otros valores del mundo circundante, se eleva la perspectiva de los fines, se flexibiliza y armoniza la estructura de las relaciones interpersonales y las del personal con su propia actividad y se socializan las últimas tecnologías construyéndose nuevos entornos de acción también en la vida fuera del trabajo.

Los propios modelos de capacitación diseñados requieren de ajustes que reconduzcan los procesos que se desencadenan en la cultura de la organización en particular, y en la sociedad, en general. Y ésto es así, toda vez que se desee cumplir con las políticas de la empresa capitalizando los resultados esperados e inesperados en cada situación.

La variedad de impactos socio-culturales que produce la educación abierta en el trabajo exige que la observación de esa realidad se investigue científicamente. La experiencia que se aporta es producto de la investigación realizada sobre los rediseños de programas de capacitación gestionados durante los últimos seis años, en una empresa textil con operarios de bajo nivel de alfabetización, y cuyos datos reflejan los ritmos y características de la incorporación social y cultural de las innovaciones tecnológicas a partir de modalidades de enseñanza abierta.

Trata de cómo se transformó una técnica estructurada (los círculos de calidad) en un programa de educación abierta.

La flexibilidad de la estructura de algunas organizaciones empresarias las han puesto a la cabeza de los procesos innovadores y la respuesta satisfactoria de los mercados les ha dado el feed-back necesario para consolidar modelos semiabiertos, informatizados y flexibles. Las compañías buscan ganancias y sin dudas con este estilo las han logrado, aunque ello no constituya un proceso generalizado y uniforme que aparezca en todas las empresas, ni que las que lo transiten se encuentren en idéntica etapa de desarrollo.

Asimismo, es necesario distinguir primero que se hace referencia aquí a la capacitación interna, la que se constituye como un desarrollo continuo desde un sector identificado como tal dentro de la organización, capaz de generar procesos educativos, y que de hecho incluye a la capacitación externa que se da como un entrenamiento puntual y específico sobre un tópico transitorio, pero que la trasciende por la finalidad formativa del hombre en su totalidad, tanto en su dimensión individual como socio-cultural.

Por ello, la interpretación de los planteos didácticos que se dan en cada caso y en cada empresa no se pueden hacer sin meritar que tipo de conceptualización se le ha dado a la educación laboral y como se la relaciona en el entorno de la compañía con:

- El modelo de organización imperante;

- La cultura adoptada;

- Las políticas y fines institucionales.

Desde esta preocupación, el proyecto de investigación para CONICET sobre las Estrategias de Educación No Formal en la Empresa, 1991/1992 (Derrico, 1995) -entre otras conclusiones- aportó algunas notas de interés para encuadrar el trabajo posterior del que se da cuentas en esta presentación. Veamos:

· Hay poca conciencia pedagógica sobre las posibilidades de formación integral que el campo del trabajo le posibilita a las personas. Prevalece el concepto de instrucción como entrenamiento específico desvinculado de un entorno personal, social y laboral integrado. Los valores se adjudican toda vez que la capacitación habilita para un desempeño más o menos idóneo en el puesto de trabajo, independientemente de otros valores coadyuvantes que mejoran, sin dudas, el desempeño general de la persona, como es la oportunidad que le brinda la obra bien hecha para la concreción de su proyecto de vida. Tampoco está difundida la importancia de los distintos tipos de aprendizaje en la estructuración de esquemas de pensamiento y el perfeccionamiento de las propias estrategias cognoscitivas que potencian las habilidades personales para la solución de problemas. No se percibe que un buen repertorio de heurísticos desarrolla mayores capacidades para resolver problemáticas y permite la ubicación de la persona en nuevas y cambiantes situaciones de trabajo.

Hoy, cuando el concepto de polivalencia laboral es una categoría administrativa más dentro de los procesos organizacionales que exigen una mayor pertinencia en la formación que se brinde al empleado, deberían acentuarse especialmente dichos aspectos psico-pedagógicos, porque son los que van a colocar a la persona en situación apropiada para asumir cambios de puestos, funciones, tareas, productos, planes, equipos, cuando la compañía y el negocio lo demanden. Así, van a estar potencialmente listos para la innovación y la integración de variados y múltiples procesos socio-culturales.

· La evolución técnico-didáctica en la educación laboral no ha avanzado al mismo ritmo que la tecnológica y en la mayoría de los casos se continúa enseñando en forma tradicional, cuando las propias empresas están equipadas con modernísimas tecnologías que podrían utilizarse en programas multimediales de acceso individual y autónomo por parte de los interesados, enmarcados en una concepción abierta, dinámica, experiencial y participativa del aprendizaje.

Falta recrear y apropiarse de modelos educativos que asistan a las nuevas necesidades institucionales e individuales y modificar el perfil del capacitador/instructor al de la figura del guía/tutor, como ya comienza a gestarse en otros países.

· Si bien las gerencias deben fijar los temas que hacen al interés político de la compañía, ésto no debería constituirse en un impedimento para atender los reclamos de formación del personal, que percibe sus propias necesidades como nadie, respecto de lo que se le exige en la tarea.

Evaluar las necesidades "desde arriba" limita el nivel del relevamiento y una correcta apreciación del alcance y de la dimensión de lo que está ocurriendo.

Podría calificarse de ingenuidad intelectual o soberbia moral, pero en definitiva no es más que otra contradicción estructural latente en la organización que opera como una variable de retardo para la difusión de las innovaciones que se pretendan introducir.

Si bien, hoy se aprecian esfuerzos discontinuos, tal vez, fragmentados, carecen de unidad interna con el modelo organizativo donde necesariamente deben referenciarse. Por ello, tal vez los tres planteos realizados puedan corregirse cuando el área de la educación laboral esté íntimamente participando de las metas de la empresa en un esfuerzo conjunto con el resto de los departamentos, integrados administrativamente, bajo la misma cultura organizacional, los fines y las prospectivas de la empresa.

De esta manera, es educación laboral en tanto que los esfuerzos de aprendizaje que la persona realiza en el trabajo tienden a un verdadero desarrollo humano formativo e integral, que trasciende su ámbito y se transpola a todas las áreas de su vida. Porque no sólo adquiere idoneidad para el desempeño de sus respectivas tareas, además se introducen y privilegian otros valores del mundo circundante, se eleva la perspectiva de los fines, se flexibiliza y armoniza la estructura de las relaciones interpersonales y las del personal con su propia actividad y se socializan las últimas tecnologías construyéndose nuevos entornos de acción también en la vida fuera del trabajo.

Por ello, es que se propicia el concepto de educación laboral sobre cualquier otra denominación que haya recibido en el tiempo.

A continuación se explicitan algunos supuestos que debería contemplar un Plan prospectivo de Educación Laboral. Con seguridad es una lista inacabada y no persigue la arrogancia de una prescripción, pero se confía en acercar ideas que, sin dudas, pueden ser mejoradas:

• Contextualizar el Plan de Educación Laboral en la realidad de la cultura organizacional empresaria, poniéndola al servicio de sus fines.
• Lograr una inserción institucional integrada y no como simple proveedora de servicios de enseñanza ocasionales.
• Demostrar el valor de las acciones educativas para la adquisición de estrategias de pensamiento más jerarquizadas.
• Renovar las estrategias de enseñanza organizando programas multimediales (textos, gráficos, sonidos, animación, vídeo, acceso a redes, computarizados y de experiencias directas y virtuales, incluso entre diferentes empresas).
• Favorecer y producir el diseño de materiales didácticos de uso autónomo e individualizado, de disposición permanente, procesados para su distribución infótica.
• Redefinir el perfil del educador laboral haciendo hincapié en su función de guía, facilitador, nexo entre las distintas instancias de acción educativa del personal,
• Construir marcos interdisciplinarios en la selección de los contenidos de aprendizaje.
• Evaluar el proceso y producir los ajustes toda vez que sea necesario.
• Integrar la mayor variedad de profesionales -bajo distintas funciones- durante la etapa de ejecución.
• Percibir las acciones de aprendizaje y reaprendizaje como parte inseparable de las operaciones: Son una con ellas, no una suma de exigencias.
• Respetar y conciliar necesidades generales con las individuales de las personas y los sectores.
• Diseñar planes posibles, concretables, pertinentes cuyos resultados puedan ser observados por todos los integrantes de la organización.
• Monitorear los efectos de la educación laboral en la construcción de un nuevo contexto cultural de la organización y su correspondencia y pertinencia con las realidades globales.
• Y, fundamentalmente, lograr un diseñador del Plan de Educación Laboral conocedor de qué se hace, cómo se hace y porqué se hace y de las relaciones laborales que de esto se derivan. Antes de la elaboración de la propuesta debe haber "vivido" el espíritu de la empresa.

Una de las mayores dificultades que se presentan para poner en práctica las teorías lo constituyen las variables de ejecución imprevisibles, múltiples y tardíamente controlables como lo demuestran los comportamientos de los sistemas complejos, por otra parte estudiados últimamente desde la teoría del caos. Pero, a veces, los hechos fortuitos permiten descubrir oportunidades para reconducir los procesos y capitalizar sus resultados.

No se duda que es necesaria e imprescindible la confrontación con la realidad, el producir la innovación, el hacer.

Por eso, comentar una experiencia puede ayudar a otros a reelaborar y recrear las propias y también puede animar a abandonar recursos que hayan perdido validez y a adoptar nuevos, por supuesto que apropiados cada uno a sus respectivas realidades: La copia lisa y llana no resulta.

A partir de 1992, se continuó -en una empresa textil con un volumen de producción que abastece el 90% del mercado interno y exporta al MERCOSUR-, una actividad ya iniciada referida a la introducción de círculos de calidad en la cultura de la organización. La primera etapa llevada a cabo respetó en su desarrollo los lineamientos de la escuela japonesa logrando un interesante nivel de sensibilización, sobre todo teniendo en cuenta que el personal participante -hasta ese momento sólo operarios- presentaba baja escolaridad, pocos pre-requisitos conceptuales y escasa calificación general.

Para todos los Círculos la participación es libre y voluntaria y poco a poco los integrantes de los diferentes grupos han adquirido mayor identidad grupal y seguridad para encarar diferentes emprendimientos. Tanto es así que, durante lo que va de la experiencia, algunas personas han solicitado permiso para participar en grupos ajenos a su lugar de trabajo -interesados por el tema que se trataba-, y como el círculo también es un espacio de aprendizaje, tales inquietudes se viabilizaron. Además, se han mostrado proclives a prolongar las reuniones en horario y número.

En los encuentros los asistentes han privilegiado la capacitación sobre la resolución de problemas concretos del trabajo. Según ellos, lo prefieren debido a que perciben una preocupación especial sobre sí mismos, se sienten atendidos, identificados y reconocidos con potencialidades para perfeccionarse y eventualmente, hacer carrera en la compañía. Pensamiento que se acompaña con una relativa seguridad acerca de su futuro. Esta circunstancia demuestra la diversidad de formas con las que nos apropiamos culturalmente de los medios que proporciona el ambiente y cómo se varían los usos y la representación social de un contexto a otro.

Las técnicas -como puede ser el caso de la aplicación de los círculos de calidad- desprovistas de un entorno de significación y aisladas de una propuesta integradora se constituyen en meras instrumentalizaciones limitadas al logro de una operación, habilidad o beneficio, pero no alcanzan por sí solos, para promover el cambio organizacional, renovar una cultura, crear otras expectativas para el negocio.

No obstante, representan un avance metodológico en la didáctica laboral desde el momento en que esta dinámica grupal pasa a ser una forma de acción autogestionada, a diferencia de aquellas otras (seminarios, simulaciones, debates, exposiciones, etc.) que se gestan de arriba hacia abajo.

Y, en nuestro caso, los círculos de calidad obraron como disparadores para la realización de un programa nuclear y abierto de capacitación. No creemos que se haya desvirtuado su filosofía, sí que se ampliaron más sus efectos y posibilidades.

Fue entonces que, ante una sociedad del conocimiento caracterizada por la aparición de nuevos saberes, nuevas tecnologías y rápidos avances se optó por la búsqueda de un modelo de organización didáctica flexible y dinámico capaz de hacer frente a la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad en demandas, mercados e incluso en la gestión.

Para ello se reestructuró el proyecto de formación laboral articulando el proceso de círculos como una estrategia más de un programa multimedial que consiste en una serie de acciones simultáneas y de diferente carácter para todos los niveles, con la finalidad de lograr flexibilidad conceptual hacia planificaciones abiertas que puedan incorporar rápidamente los cambios que se producen en los mercados, los equipos, las tecnologías emergentes, los modos de operación y los estilos de gestión de las sociedades mundializadas y, a su vez, formar actitudes positivas hacia la polivalencia laboral y el respeto por sí mismo.

Por ejemplo, pretendimos que el Programa de Círculos de Calidad con operarios de producción contemplara diferentes estrategias elegidas y combinadas a partir de las necesidades planteadas por el usuario, y como sostiene Peter Drucker: "Además de tener buenas ideas, hay que estar en el lugar correcto en el momento adecuado", y fue así que aprovechamos los emergentes no esperados reajustando el programa con:

1. El refuerzo de su función capacitador:

a. Realizando recorridas en Planta:

para aprender e integrar las etapas del proceso,

b. Aprendiendo usos y aplicaciones de lo que producen:

para otorgar significado a su trabajo diario,

2. La constitución de círculos mixtos con personal que provenga de diferentes áreas:

para tratar problemas comunes,

3. La realización de visitas a casas de clientes y a plantas similares:

para comparar operaciones y procesos,

Así resulta que, los programas no son acciones independientes sino complementarias; cada actividad tiene sentido en relación y unidad con el resto, y de esta manera se pasa desde los círculos de calidad tradicionales a un programa de educación abierta por propio imperio de sus asistentes.

En estos momentos estamos en plena etapa de ejecución y perfeccionamiento y así seguirá por la necesaria continuidad que deben tener los proyectos que trabajan aspectos sociales y culturales.

Hasta la fecha se han constituido 51 círculos de calidad -con ocho personas promedio por grupo- de operadores, laboratoristas, supervisores y uno de áreas integradas. Éste último constituye una experiencia particularmente interesante dado que se conformó con un representante de cada una de las áreas de producción y, para que pudieran tratar con suficiente idoneidad un tema común, primero fue necesario un período exclusivo de capacitación que les diera un conocimiento acabado sobre la tarea en cada una de las secciones y recién después, analizar problemas que pudieran ser reconocidos como tales por todos. La dificultad mayor radicó en encontrar "el tema" que permitiera una participación criteriosa y con fundamento de parte de todos los integrantes. Esto nos llevó más de un año de aprendizajes, interacciones y desarrollo de confianzas mutuas, hasta que por fin se dio: Todos tenían en sus sectores desperdicios de producción, todos debían observar buenas prácticas de manufactura respecto de ellos y todos podían ordenarse de acuerdo con una norma operativa general y compartida. Y ahí, entonces comenzó la tarea de definir un sistema de identificación de tambores de desperdicios de producción que incluye además, la redacción de la norma de procedimiento respectiva.

En el gráfico siguiente puede observarse la evolución de los Círculos de Calidad desde 1992 a la fecha, calculados sobre cantidad de participantes en dichas actividades:

Y a continuación, la evolución de la cantidad de actividades de aprendizaje propuestas por los mismos participantes durante la aplicación de la técnica de Círculos de Calidad.

Durante el tiempo transcurrido, hemos notado que el personal involucrado ha mejorado sus actitudes porque:

Þ Espontáneamente muestra la satisfacción por lo ofrecido;

Þ Valora lo que aprende y lo expresa;

Þ Provee ideas para continuar;

Þ Acerca recortes, bibliografía y experiencias sobre los temas que se analizan y proyectan;

Þ Pregunta y critica con lógica sobre los procedimientos que cumple;

• Se integra a cualquiera de las áreas con facilidad;
• Se interesa por las incorporaciones tecnológicas y pide ayuda para su conocimiento y uso ;
• Demanda entrenamientos tecnológicos específicos ;

Þ Compara y relaciona la realidad de la vida con los contextos laborales;

Þ Le da significados a su tarea cotidiana;

Þ Manifiesta actitudes pro-sociales;

Þ Demuestra amplitud conceptual para los juicios;

Þ Está mejor dispuesto a aprender lo que la compañía necesita.

Es decir que, la realización durante los últimos años de los círculos de calidad permitió establecer una conciencia participativa y una actitud más flexible para aceptar con mayor facilidad innovaciones organizativas e incorporar otras, modificando de hecho la dinámica de los círculos puesto que las reuniones derivaron en visitas, asistencia de invitados, tratamientos y resolución de temas ocasionales, aportes al proceso de normalización bajo las normas ISO Series 9000 y 14.000, espacio de expresión de contentos y descontentos, vehículo de distribución de información, impulsor de proyectos demorados, etc. También, resultaron un espacio provechoso de expresión personal y de acostumbramiento para la opinión, que trasladaron a la rutina del propio trabajo.

Además, iniciaron una transformación en la estructura de las relaciones que logró mayor riqueza con la intervención de los especialistas, cualquiera fuera su posición en el staff (tanto de procesos, producción o servicios) que se acercaron a los círculos desde la función capacitadora e indirectamente mejoraron su liderazgo formal y funcional y limaron los conflictos.

Entonces, teniendo en cuenta que las organizaciones se deben modificar porque la cultura no es estática, es flexible e impele innovaciones, es que resulta necesario adecuarse a otros modelos para seguir compitiendo con una presencia rentable en los mercados. Y, no hubiéramos podido ingresar a este proyecto si previamente no hubieran existido los círculos de calidad generando el cambio cultural.

El hecho de estar describiendo hoy una derivación alternativa de la aplicación de los Círculos de Calidad, no prescinde de las mejoras que simultáneamente las elaboraciones de éstos han introducido puntualmente sobre operaciones y procedimientos específicos de la producción manufacturera.

Si bien están referidos a la industria textil de fibras sintéticas, su mención es válida para demostrar la eficacia y la eficiencia de los aportes concretos, que básicamente apuntaron a:

- El orden de la documentación;

- El estudio de los problemas de contaminación derivados de procesos y equipos;

- El uso de las tecnologías ad-hoc.

cuestiones que sin duda, benefician estructural y coyunturalmente a la empresa.

La aplicación de los Círculos de Calidad -en la mayoría de las empresas- se dio como una técnica altamente estructurada, con cumplimiento estricto de cada paso de realización, tratando de repetir exactamente la forma en que se desarrollaba en otros países; y, en consecuencia, de obtener resultados similares.

Las técnicas son herramientas y como tales, las personas pueden usarlas y apropiarse de ellas de la manera en que le brinden más provecho para calificar su desempeño personal y laboral.

Pero, cualquier técnica didáctica desprovista de un contexto de significación cultural no cumple acabadamente con la instalación de una filosofía de vida renovada, porque no facilita la creación ni la modificación; es una repetición de esquemas de comportamiento pre-establecidos.

En nuestra experiencia, la originalidad y tal vez la riqueza, radica en que los integrantes de los grupos y sus conductores -de manera espontánea y sin plena conciencia- desestructuraron un proceso lineal y esquemático y a partir de allí, construyeron una estrategia multimedial más potenciada y acorde a las necesidades presentes. Por eso se sostiene que aunque la técnica no se mantuvo pura, en nuestra realidad cumplió con objetivos más jerarquizados, trascendió su propia meta y permitió un diseño mucho más compartido del Plan de Educación Laboral.

En definitiva, puede evaluarse que el personal no sólo se ha acercado y opera las tecnologías duras que controlan sus equipos de fabricación, sino también las estrategias conceptuales de estudio y análisis, que podemos definir hoy como tecnologías de pensamiento o heurísticos. Sin embargo, aún estamos lejos del uso de aquellas tecnologías que han potenciado y ampliado la comunicación, y en consecuencia, otras formas virtuales de enseñanza y de aprendizaje (Derrico, 1995, Algunas notas ...). Como se ve, en primera instancia se ha logrado la aproximación a las tecnologías avanzadas de sus equipos, que culturalmente no es poco; ahora queda la sensibilización e internalización de nuevos escenarios para el aprendizaje sin muros y sin fronteras. Aunque, ¿Cuánto tiempo demandará conseguirlo cuando los trabajadores son analfabetos funcionales y tecnológicos ? Quienes a esta altura no reúnen los pre-requisitos indudablemente quedan excluidos, profundizan una nueva brecha a nivel de las posibilidades laborales y se tiene una sensación como "que su tiempo ya pasó".

Y paradójicamente, la reparación de esta injusticia puede hacerse a través de los mismos medios que la provocan.

Puesto que, incorporando en la empresa sistemas educativos no formales con modalidades de enseñanza on-line o bajo soportes informáticos, se reconvertiría la fuerza laboral y se compensarían debilidades del sistema formal (Derrico, 1999, La oferta sin calidad...), de manera eficiente, eficaz y pertinente porque se aprovecharían los recursos ya instalados con otros fines. Ut supra, se ha hecho referencia a algunas de las condiciones que requieren los planes de educación laboral en los sistemas virtuales de aprendizaje.

De esta forma, la compañía también realizaría un intento de complementación de las habilidades de su gente para el acceso, la búsqueda, la producción y la distribución del conocimiento, encaminado a la formación integral de la persona.

El desafío es crear ... producir nuevos modelos de educación laboral abiertos, pergeñar paradigmas dinámicos e integrados tendientes a un crecimiento sostenido y moderno que verdaderamente asistan a las nuevas necesidades institucionales e individuales.

17th World Conference for Open and Distance Learning (1995) National Vocation Qualifications/Open University-Scottish Vocational Qualifications/Escocia. Open University, Reino Unido, junio.

CONICET (1993) Las estrategias de educación no formal en la empresa. Buenos Aires, PIA-205/91, equipo de investigación dirigido por la Profesora E. Derrico.

DERRICO, Evelia (1995) Algunas notas para el aprendizaje de la virtualidad. Mar del Plata, XIX Congreso Internacional de Educación a Distancia, Libro de Ponencias.

DERRICO, Evelia (1999) La oferta sin calidad ¿Hay alternativas para su compensación ? Ponencia al 2° Congreso Mundial de Educación Internacional, Integración y Desarrollo, Buenos Aires, julio de 1999.